Lorsqu’on aborde le sujet du handicap, on s’attend souvent à voir quelque chose de visible : une canne, un fauteuil roulant ou un animal d’assistance. Pourtant, pour des millions de Canadiens, le handicap ne se manifeste pas par des signes visibles. Au travail, un Canadien sur cinq est confronté à une forme de handicap, et plusieurs des handicaps les plus courants sont invisibles. Les handicaps liés à la douleur représentent 62 % des cas, suivis des problèmes de flexibilité (40 %), de mobilité (39 %) et des problèmes de santé mentale (39 %). Un collègue qui semble aller bien en réunion peut souffrir de douleurs chroniques tout au long de sa journée de travail.
Pourtant, de nombreuses personnes vivant avec un handicap invisible continuent de faire l’objet de regards scrutateurs, de scepticisme et de jugements, car leur handicap n’est pas immédiatement visible. Certaines ont l’impression de devoir constamment expliquer ou justifier leur besoin d’aide et d’aménagements avant d’être crues. Comme je l’ai déjà écrit, malgré les progrès réalisés en matière d’accessibilité et d’inclusion, l’un des obstacles les plus persistants pour les personnes en situation de handicap demeure le préjugé. Ce n’est pas toujours l’environnement physique qui exclut les personnes ; le plus souvent, ce sont les idées préconçues qu’on se fait quand le handicap d’une personne ne correspond pas à l’image qu’on s’en fait.
Demander de l’aide, même sans preuve, ne devrait pas être compliqué. Cependant, de nombreux employés hésitent encore à en parler à leur responsable : sera-t-il compris ou jugé ? Certains préfèrent garder le silence, surtout pour éviter d’être stigmatisés ou pour préserver leur vie privée. Le silence peut donner l’impression que quelqu’un n’a pas de besoins. Parfois, il révèle plutôt que demander de l’aide a trop de conséquences.
Heureusement, il n’est pas trop tard pour que les employeurs changent cela.
Tout commence par l’intégration des aménagements dans le fonctionnement de l’organisation. Les offres d’emploi peuvent clairement indiquer que des accommodements sont possibles. Les gestionnaires peuvent rappeler régulièrement et dès le début que le soutien fait partie intégrante du fonctionnement de l’équipe. Lorsque les employés entendent ce message avant même de rencontrer des difficultés, ils sont plus enclins à exprimer leurs besoins en cas d’évolution.
Les entretiens réguliers sont aussi importants. Des conversations respectueuses sur la charge de travail, l’énergie et ce qui permet à chacun de donner le meilleur de soi-même offrent aux employés un espace sans pression pour exprimer leurs préoccupations. La question pertinente est : « Qu’est-ce qui vous permettrait de réussir dans ce poste ?» et non pas : « Avez-vous un handicap ?» Les employeurs devraient également éviter d’exiger des renseignements inutiles et plutôt se concentrer sur les obstacles et les solutions. Les renseignements médicaux relèvent de la responsabilité de l’employé et de ses professionnels de la santé, et ne doivent pas faire l’objet d’entrevues d’évaluation.
La flexibilité est souvent l’un des aménagements les plus efficaces. Des horaires flexibles, le télétravail, des pauses régulières et des attentes claires peuvent faire toute la différence pour les employés qui gèrent la douleur, la fatigue, des problèmes de santé mentale ou des symptômes fluctuants. Il est intéressant de noter que ces mêmes pratiques profitent souvent aux parents, aux aidants et à toute personne traversant une période difficile. Les entreprises qui intègrent la flexibilité à leur culture considèrent rarement les aménagements comme une exception.
Les gestionnaires ont aussi besoin de soutien. Un délai non respecté, un changement de comportement ou une semaine plus calme que d’habitude peuvent être des signes qu’il se passe quelque chose d’autre. Les gestionnaires qui comprennent cela sont plus enclins à réagir avec curiosité plutôt qu’avec discipline et, ce faisant, ont plus de chances de fidéliser leurs employés talentueux.
Après des décennies d’expérience à des postes de direction, j’ai notamment appris que les individus donnent le meilleur d’eux-mêmes lorsqu’ils ont l’occasion de contribuer en exploitant leurs points forts. J’ai vu des employés s’épanouir lorsque les attentes étaient claires, le soutien disponible et la flexibilité intégrée à la culture d’entreprise. Le problème résidait rarement dans un manque de compétences, mais plutôt dans un décalage entre les besoins d’une personne pour réussir et les attentes de l’entreprise en matière de réussite.
La recherche appuie cette approche. Dans un article de la Harvard Business Review paru en 2023, des chercheurs ont constaté que les employeurs ignorent souvent les besoins des employés souffrant de handicaps invisibles et ont encouragé les dirigeants à éviter les suppositions, à effectuer des suivis réguliers et à créer proactivement une culture d’entreprise inclusive. Une autre étude, publiée en 2017 dans le Journal of Vocational Rehabilitation, a révélé que la divulgation d’un handicap peut s’avérer particulièrement difficile pour les employés concernés et que de nombreux aménagements efficaces relèvent simplement d’une bonne gestion : des attentes claires, une communication ouverte et des pratiques inclusives.
La Semaine des personnes handicaps invisibles a lieu chaque année la troisième semaine d’octobre et constitue un rappel important pour les employeurs : ils doivent examiner régulièrement non seulement leurs politiques et leurs formations, mais aussi les interactions quotidiennes qui révèlent si les personnes s’épanouissent et ont le sentiment d’appartenir pleinement à l’entreprise.
Les handicaps invisibles ne sont pas des exceptions rares dans nos lieux de travail et nos communautés. Ils font partie intégrante de l’expérience humaine quotidienne et méritent la même attention, la même planification et le même engagement que pour toute autre forme d’accessibilité.
J’aimerais connaître votre point de vue : si un membre de votre équipe avait besoin d’aide demain, saurait-il comment la demander et se sentirait-il en sécurité pour le faire ?
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Directeur exécutif expérimenté à but non lucratif